優(yōu)化銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五種方法（一） |
| 2013-7-23 |
| 對(duì)銷(xiāo)售組織來(lái)說(shuō)，變化時(shí)他們要面對(duì)的新現(xiàn)實(shí)。止步不前，你就會(huì)看到大把銷(xiāo)售機(jī)會(huì)與你擦肩而過(guò)。新的技術(shù)、不斷演變的客戶(hù)需求、不斷變化的全球競(jìng)爭(zhēng)局面以及數(shù)之不盡的其他變數(shù)，這些意味著銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)必須準(zhǔn)備好面對(duì)變化，適應(yīng)新的局面，要不然就會(huì)慘遭淘汰。
但對(duì)銷(xiāo)售管理層來(lái)說(shuō)，需要在其中有所平衡。變革幅度過(guò)大可能會(huì)是銷(xiāo)售代表感到受挫，給他們的績(jī)效帶來(lái)不利影響。變革幅度過(guò)小或遲遲才發(fā)力就會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食掉你的領(lǐng)導(dǎo)份額。對(duì)任何銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這都是個(gè)艱難的決定：何時(shí)應(yīng)當(dāng)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，改變團(tuán)隊(duì)的方向？最好的方式是什么？ 我們向五位銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)家提出了這些問(wèn)題，每位專(zhuān)家都針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層介入并改變銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)前進(jìn)方向的最佳時(shí)機(jī)和方法給出了不同的見(jiàn)解。如果你正考慮改變團(tuán)隊(duì)方向，應(yīng)優(yōu)先考慮以下建議，從而讓自己能夠有效領(lǐng)導(dǎo)變革，取得所期望的成果。你需要找到適合自己的方式并且開(kāi)始行動(dòng)。 一、找到正確的時(shí)機(jī) 談到變革，時(shí)機(jī)是至關(guān)重要的。“變革幅度越大，就越應(yīng)該對(duì)變革的時(shí)機(jī)謹(jǐn)慎斟酌。”Korn/Ferry Institute的訪問(wèn)學(xué)者兼《權(quán)利的要素：領(lǐng)導(dǎo)力和影響力經(jīng)驗(yàn)》(The Elemerts of Power:Lessons on Leadership and Influence)的作者培根(Terry Bacon)提醒說(shuō)："不要搞什么突然襲擊，那樣會(huì)招致混亂。" 培根說(shuō)，有一些時(shí)機(jī)可以讓你很“自然”地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力以推動(dòng)團(tuán)隊(duì)向新的方向前進(jìn)。比如發(fā)生了某個(gè)外部事件，使得大家都能接受甚至預(yù)期某種改變的時(shí)候，就是一個(gè)最大的時(shí)機(jī)。舉例來(lái)說(shuō)，不管是在公司高層還是銷(xiāo)售組織的高層發(fā)生人事變動(dòng)，人們都會(huì)期待下面也隨之發(fā)生一些變動(dòng)。另一個(gè)例子是重大戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整導(dǎo)致公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型。“必須有某種事件導(dǎo)致了進(jìn)行變革的必要，這樣人們才不會(huì)舉得非常突然，”培根說(shuō)。 “不以外部變化為契機(jī)的突然轉(zhuǎn)變會(huì)引發(fā)問(wèn)題，”培根警告說(shuō)，“當(dāng)有領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)之類(lèi)的事情發(fā)生時(shí)，就是絕佳時(shí)機(jī)，此時(shí)你可以說(shuō)"來(lái)看看需要做些什么吧“這是人們就會(huì)舉得不可避免地需要進(jìn)行方向或政策上的改變了。” ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 濟(jì)南小康機(jī)械有限公司 《門(mén)窗幕墻月刊》 |
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